Nieuwe gezichtspunten en strategiebepaling
Nieuwe gezichtspunten en strategiebepaling
In de kern komt het hier op neer: ik luister goed, kijk van buiten naar binnen en zeg wat ik zie. Daar zitten altijd gezichtspunten bij die nieuw zijn, de discussie openbreken, en de vervolgacties vormgeven. De uiteindelijke strategie maken we samen. Jij blijft in de stuurstoel.
Juist bij strategiebepaling is de blik van buitenaf, van een buitenstaander nodig. Die helpt je om je positie opnieuw te bepalen in een veranderende omgeving. En om vast te stellen of je organisatie daarop toegerust is.
Een voorbeeld uit de praktijk
Bij organisatie A heb ik dat zo aangepakt:
Een grote en keurige branchevereniging wilde een nieuwe strategie. Uit mijn voorbereidende gesprekken bleek dat de vereniging was verdeeld over vele afdelingen van verschillende omvang en aard, die echter allemaal hun eigen gang gingen.
In de praktijk maakten intern gerichte stafafdelingen vaak de dienst uit. De directe belangen van leden werden onvoldoende behartigd. Tenslotte waren er vijf bestuurslagen die dit probeerden te leiden. Een hele politieke organisatie dus.
Eerst orde op zaken
Met de voorzitter en de directeur heb ik deze inzichten zeer indringend besproken. Zij waren zo gewend aan de organisatie zoals die was gegroeid in de loop der jaren, dat ze zich niet realiseerden hoezeer deze het werk ‘op de vloer’ hinderden. Ze zagen dat ook in en samen kwamen we tot een nieuw gezichtspunt: deze organisatie is nog niet toe aan strategisch werken, er moet eerst orde op zaken worden gesteld. De simpele aanpak daarbij was : de organisatie moet in al zijn doen en laten meer naar buiten worden gericht. Naar de leden. Hen helpen geld verdienen.
Drive richting de leden
Ik hielp het bestuur en de directeur om een organisatiestructuur te realiseren die de organisatie versimpelde tot drie gelijkwaardige clusters met een interne samenhang, met een sturende rol voor de leiding, een dienende rol in plaats van sturende rol voor de stafafdelingen, en drie in plaats van vijf bestuurslagen. Hierdoor kreeg de organisatie meer slagkracht, kortere lijnen, en een ‘drive’ richting de leden, hun reden van bestaan. Ik bood ze geen mooie voorgekauwde strategische vergezichten, maar wel de kans om op een andere manier zelf hun strategie te ontwikkelen. En dan krijg je een strategie die werkt.
Vragen van klanten
Hoewel het traject in elk bedrijf of organisatie anders is,
zijn er wel 3 soorten vragen van opdrachtgevers die telkens terugkomen.
Vaak ook in combinatie. Het zijn de volgende:
