06-53701787 rob@thijsse.nl

Draagvlak creëren

Draagvlak creëren

Veel verandertrajecten worden bedacht in de bestuurskamer. Bij de presentatie aan de medewerkers is er ruimte voor vragen, maar voor een serieuze deelname aan de vorming van de plannen is het dan al te laat. Terwijl die medewerkers het wel moeten doen. En bovendien: mensen lopen harder en zijn meer gemotiveerd, als ze ergens zelf aan hebben kunnen bijdragen, of mee hebben gedacht. Dus kun je ze er beter vanaf het begin bij betrekken. Als je dat goed aanpakt, ontstaat er een enorme versnelling en verbetering van de uitvoering.

Een voorbeeld uit de praktijk

Bij organisatie B werd ik benaderd met een vraag over verdere groei van het bedrijf, maar eigenlijk ging het om draagvlak van de medewerkers:

Organisatie B is een snel groeiend bedrijf in de automobielsector met 25 vestigingen, geleid door twee krachtige ondernemers. Het wilde verder groeien naar 50 vestigingen. Aan mij de vraag wat daar voor nodig was. Er bestond in feite geen organisatie tussen de twee eigenaren en de vestigingsleiders, er was alleen een administrateur. Daardoor was er wel een diep persoonlijk contact met de beide bazen, wat zeer gewaardeerd werd. Ze ondernamen allemaal alsof het hun eigen zaak was.

Veel drive, geen management

Bij mijn interviews bleek dat de meeste vestigingsleiders de hele dag zelf aan de balie stonden. Ze hadden geen seconde tijd om na te denken over hoe het ging, wat ze nodig hadden, wat de concurrentie deed, etc. Veel actie en drive zat er wel in het bedrijf, maar van de huidige 25 vestigingen maakten er maar twee winst, de rest stond op nul of min… Dat was geen goede basis om er nog eens 25 vestigingen bij te halen. Hoe kon ik de organisatie veranderen, mét draagvlak vanuit de vestigingsmanagers?

Conferentie zorgt voor draagvlak

De eigenaren waren krachtige ondernemers, dus toen ik voorstelde om een conferentie te houden met alle 25 vestigingsmedewerkers, en die eerst maar eens te laten meedenken over wat er nodig was om alle vestigingen op vier procent winst te krijgen, zeiden ze direct en volmondig ja. Hoewel het een nieuw gezichtspunt voor ze was.

Probleem voorgelegd, oplossing vanuit collega’s

Tijdens de conferentie legden we geen oplossingen voor, maar etaleerden we het probleem: Hoe krijgen we meer kwaliteit in het management, en de zaak op winst? Omdat we dat zo open deden, en ieder zich serieus genomen voelde, kwam er veel gezond verstand op gang.
Dan is de oplossing simpel: het was het beste als er een aparte ‘baas vestigingsleiders’ zou komen met wat meer vaardigheden om mensen aan te sturen dan de twee eigenaren. Ze gaven dus het persoonlijk contact met de top op, in het belang van het totale bedrijf. En beide ondernemers namen wat meer afstand.

Serieus management

Eén van de vestigingsleiders leek mij zeer geschikt voor die functie, en op mijn voorstel werd die baas. Dat bleek een gouden greep. Bescheiden, hardwerkend, intelligent, scherp en duidelijk. En met veel draagvlak bij de collega’s. Hij bracht serieus management in de totale organisatie, daar waar er eerder vooral werd ondernomen.

In twee jaar tijd kwamen 23 vestigingen op vier procent winst uit. Daarmee was verdere groei stevig gefundeerd en werd dus verantwoord.

Vragen van klanten

Hoewel het traject in elk bedrijf of organisatie anders is,
zijn er wel 3 soorten vragen van opdrachtgevers die telkens terugkomen.
Vaak ook in combinatie. Het zijn de volgende:

Contact

5 + 15 =